Warum Anpassungsfähigkeit für eine lange Karriere im Bauwesen unerlässlich ist

Als ich 1996 meine Karriere im Bauprojektmanagement begann, hatte ich gerade meinen ersten Traumjob als Bauleiter ergattert. Damals hing der Gantt-Plan an der Wand, Zeichnungen kamen zusammengerollt in einer Pappröhre an, und das Bautagebuch wurde am Ende eines langen Tages handschriftlich geführt.

Niemand, mit dem ich damals zusammengearbeitet habe, hätte vorhersehen können, dass 3D-Modelle über die gesamte Lieferkette hinweg geteilt werden, Drohnen ein Gelände noch vor dem ersten Kaffee am Morgen vermessen oder dass die Berichterstattung über Kohlenstoffemissionen und die Einhaltung von Vorschriften heute wöchentlich auf der Erwartungsliste eines Projektmanagers steht.

Dreißig Jahre später haben die Menschen, die ich kenne und die in dieser Branche eine lange und erfüllende Karriere gemacht haben, eine zentrale Eigenschaft gemeinsam: Sie lernen ständig dazu und entwickeln ihre Fähigkeiten weiter. Auf dem Laufenden zu bleiben, ist eine Frage des Wachstumsdenkens, und genau das ist der Kern dessen, warum Anpassungsfähigkeit heute darüber entscheidet, wer erfolgreich ist und was eine lange, erfolgreiche Karriere in dieser Branche ausmacht.

Das Tempo des Wandels hat uns eingeholt.

Das Bauwesen hat sich immer weiterentwickelt. Obwohl es sich über den größten Teil seiner Geschichte langsam genug entwickelte, um uns Zeit zu geben, uns an neue Arbeitsweisen zu gewöhnen und jahrelang damit vertraut zu werden, hat sich dieses Zeitfenster nun geschlossen.

BIM, Vorfertigung, strengere Bauvorschriften, Netto-Null-Ziele und eine überlastete Belegschaft, bei der Köpfchen genauso wichtig ist wie Muskelkraft – all das trifft gleichzeitig zu.

Das Tempo und die Anforderungen an einen guten Bauleiter, Bauingenieur, Baukostenplaner oder Bauingenieur waren noch nie so hoch.

Wer heute ins Berufsleben startet, könnte bis zum Ruhestand vier oder fünf dieser digitalen und physischen Transformationswellen miterleben. Wer seit 20 Jahren im Beruf ist, hat wahrscheinlich schon bemerkt, dass die Fähigkeiten, die ihm zu Beginn seiner Karriere zu Ansehen und Erfolg verholfen haben, seither in vielerlei Hinsicht aktualisiert wurden. Und vielleicht spielen diese Fähigkeiten heute oder in Zukunft keine Rolle mehr in seiner beruflichen Entwicklung.

Ihre vorhandenen Fähigkeiten haben eine größere Reichweite, als Sie denken.

Viele der Baufachleute und Führungskräfte, mit denen ich zusammenarbeite, kommen zu mir und fühlen sich festgefahren.

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Sie neigen dazu, sich selbst anhand ihrer Berufsbezeichnung zu beschreiben, also sagen sie „Ich bin kaufmännischer Leiter“ oder „leitender Mengenermittler“ oder „Ich bin Produktionsleiter“ oder „Leiter des operativen Vorstands“ oder „Projektleiter“, und die Bezeichnung legt letztendlich die Grenzen dessen fest, was sie als Nächstes tun können.

Fragt man sie jedoch, was ihre Woche tatsächlich beinhaltet, ergibt sich ein ganz anderes Bild.

Sie managen täglich Risiken, koordinieren Dutzende Gewerke, Lieferanten und Kunden mit ihren unterschiedlichen Wünschen. Sie verhandeln, lösen Probleme unter Druck und halten den Zeitplan ein. Sie reagieren, wenn Wetter, Budget und Planung nicht mitspielen, und führen Teams in Situationen, die den meisten Büroangestellten die Tränen in die Augen treiben würden. Dies sind nur einige Beispiele für die vielfältigen Kompetenzen, die Führungskräfte im Bauwesen heute besitzen.

Tatsächlich benötigt jede Branche diese Kompetenzen, nicht nur das Baugewerbe. Sie behalten ihren Wert auch lange nach dem Einsatz von Software oder der Übergabe des Bauprojekts. Ich spreche aus Erfahrung: Nach meiner Tätigkeit im baustellenbezogenen Projektmanagement wechselte ich zur Unternehmensberatung bei EY, Deloitte und KPMG und nutzte später erneut meine Kernkompetenzen, um mir ein Portfolio-Unternehmen und eine Karriere im Bereich Executive Coaching, Aufsichtsratsmandate und das Schreiben von Wirtschaftsbüchern aufzubauen.

Was mir jeden dieser Schritte ermöglichte, war die Erkenntnis, dass mir die Leitung eines Bauprojekts ein solides Fundament im Umgang mit Komplexität, Kompromissbereitschaft und Flexibilität vermittelt hatte und dass praktische Erfahrung unerlässlich ist. Nachdem ich meine Erfahrung so beschrieben hatte, also „Ich verfüge über übertragbare Kompetenzen“, öffneten sich Türen, die ich zuvor für verschlossen gehalten hatte.

Anpassungsfähigkeit ist eine Gewohnheit, die man entwickeln kann.

Man spricht oft davon, dass Anpassungsfähigkeit eine angeborene Persönlichkeitseigenschaft sei.

Meiner Erfahrung nach funktioniert es ähnlich wie jede andere Fähigkeit vor Ort: Man entwickelt sie durch Übung, und je öfter man sie anwendet, desto besser wird sie. Schon wenige Gewohnheiten können einen großen Unterschied machen.

Das Erste ist, neugierig zu bleiben auf das, was vor Ort eingeführt wird. Sich freiwillig für die Pilotphase eines neuen Tools oder Prozesses zu melden, mag sich zunächst ungewohnt anfühlen, aber genau dieses Unbehagen hält einen auf Trab.

Die zweite Möglichkeit besteht darin, Zeit mit Menschen außerhalb des eigenen Fachgebiets zu verbringen, denn der Planer, der Digitalchef und der Nachhaltigkeitsberater sehen die Veränderungen in der Branche aus Blickwinkeln, die man vom Schreibtisch aus nicht wahrnimmt.

Der dritte Schritt besteht darin, Ihre Fähigkeiten alle ein bis zwei Jahre zu überprüfen, so als würden Sie Ihren Lebenslauf für eine völlig andere Branche verfassen. Das zwingt Sie dazu, Ihre Tätigkeiten in eine für andere verständliche Sprache zu übersetzen und eröffnet Ihnen oft neue Perspektiven.

Die letzte Gewohnheit ist eher persönlicher Natur. Wenn Sie merken, dass Sie sich einer Veränderung widersetzen, fragen Sie sich, woher dieser Widerstand kommt. Sehr oft ist es die Sorge, nach Jahren, in denen man die Person war, auf die sich alle verlassen konnten, unerfahren zu wirken. Dieser Sorge einen Namen zu geben, erleichtert es oft ungemein, sie zu überwinden.

Erfahrung und Veränderung gehören zusammen

Manche in der Branche meinen, erfahrene Fachleute stünden bei all dem Wandel auf der falschen Seite und die Zukunft gehöre jüngeren, digital versierten Kollegen. Ich sehe das anders. Ein digitales Modell ist nur so nützlich wie das Urteilsvermögen der Person, die weiß, wie ein Gebäude tatsächlich errichtet wird, und ein neuer Prozess funktioniert nur, wenn jemand die Menschen versteht, die ihn an einem verregneten Dienstag im Februar befolgen müssen.

Jahrzehntelange Erfahrung mit Fehlern vor Ort gewinnt in Kombination mit neuen Tools an Wert, und diejenigen, die beides vereinen, gehören zu den gefragtesten Fachkräften der Branche. Umgekehrtes Mentoring, bei dem ein jüngerer Kollege einem erfahrenen Kollegen bei der Einführung neuer Technologien hilft und im Gegenzug von dessen Erfahrung profitiert, ist eine der einfachsten Methoden, dies zu erreichen.

Langfristig relevant bleiben

Die Zeiten, in denen man eine Rolle fand und diese 40 Jahre lang behielt, sind weitgehend vorbei.

Eine lange Karriere im Baugewerbe besteht heutzutage darin, zu erkennen, was man gut kann, ehrlich mit den Veränderungen um sich herum umzugehen und kleine, regelmäßige Anpassungen vorzunehmen, damit die Kluft zwischen den beiden nie zu groß wird.

Die Fachleute, die ich über Jahrzehnte erfolgreich erlebt habe, betrachten jede Veränderung als wertvolle Information für ihren weiteren Weg. Sie bleiben aufgeschlossen, geben ihre Erfahrungen an die Welt weiter und erlauben sich, sich stetig zu entwickeln.

Dieser Ansatz kann jeder Karriere neuen Schwung verleihen, egal in welchem Kapitel man sich gerade befindet.

Dr. Claire Handby ist Executive Coach, unabhängige Aufsichtsratsvorsitzende und Gastprofessorin an der Universität Salford und verfügt über dreißig Jahre Erfahrung in Wirtschaft und Führung. Sie ist die Autorin von „Uptick: Klarheit, Mut und Selbstvertrauen für Ihr nächstes Kapitel“ (Juli 2026) und des demnächst erscheinenden Buches „Zip It: Der unverzichtbare Leitfaden für diejenigen, die beruflich zum Schweigen gebracht wurden“ (März 2027).